NPS kleslo o tři body. Na pravidelném meetingu se objeví graf, začne se diskutovat, co se asi stalo, někdo vytáhne komentáře zákazníků a po chvíli se objeví několik možných vysvětlení. Možná za to může delší čekání na zákaznické lince, možná změna produktu, možná nový proces, možná něco úplně jiného.
Tohle je situace, kterou znám z mnoha firem velmi dobře. Není přitom nic špatného na tom, že management NPS sleduje. Naopak, zájem vedení o zákaznickou zkušenost je něco, co bychom měli vítat. Problém nastává ve chvíli, kdy se z jedné metriky stane hlavní nástroj pro řízení CX a většina energie se spotřebuje na vysvětlování toho, proč se číslo minulý měsíc pohnulo nahoru nebo dolů.
NPS vám totiž může poměrně dobře říct, že se něco děje. Mnohem hůř vám ale řekne, co máte udělat zítra ráno.
A právě tady podle mě začíná skutečné řízení zákaznické zkušenosti.
Nestačí měřit výsledek, potřebujete rozumět tomu, co ho vytváří
Většina firem má metrik dostatek. NPS, CSAT, CES, počet stížností, churn, retenci, konverzi, dobu vyřízení, počet kontaktů na call centrum a desítky dalších ukazatelů. Přesto často není jednoduché odpovědět na základní otázku: Které konkrétní věci v zákaznické zkušenosti musíme řídit, aby se výsledky zlepšily?
Pomáhá mi rozdělit metriky do tří vrstev, které spolu musí být propojené.
- Vztahové metriky, typicky NPS nebo celková spokojenost. Ukazují, jak zákazník vnímá vztah s firmou jako celek.
- Transakční metriky, například CSAT nebo CES po konkrétní interakci či zákaznické cestě. Pomáhají zjistit, kde se zkušenost zhoršuje a ve kterých částech journey vzniká problém.
- Provozní metriky, které zachycují, co zákazník skutečně zažil. Jak dlouho čekal, kolikrát musel zavolat, zda byla zásilka doručena včas, zda se problém vyřešil napoprvé nebo kolik chyb vzniklo během procesu.
Právě kombinaci těchto tří vrstev považuji za skutečnou svatou trojici CX měření.
NPS měří vztah, ne příčinu
NPS má jednu velkou výhodu. Je jednoduché, známé a umožňuje sledovat vývoj vztahu zákazníků ke značce v čase. Pro management může fungovat jako užitečný kompas, který ukazuje, zda se celková zkušenost pohybuje správným směrem.
Kompas vám ale neřekne, kde máte odbočit na příští křižovatce.
Pokud NPS klesne z 42 na 37, víte, že máte problém, ale samotná změna skóre vám neřekne, jestli je příčinou čekání na infolince, nejasná faktura, komplikované přihlášení do aplikace nebo způsob, jakým firma řeší reklamace.
NPS je proto typický lagging indicator. Zachycuje důsledek zkušeností, které už zákazník měl. Podobně funguje churn, retence nebo revenue. Jsou to velmi důležité metriky, ale všechny vám do určité míry ukazují svět ve zpětném zrcátku.
Když vám zákazníci začnou ve větším odcházet, chcete samozřejmě vědět, že se to děje. Ještě lepší ale je zachytit signály, které jejich odchodu předcházejí.
CSAT a CES vás dostanou blíž k místu, kde problém vzniká
Druhou vrstvou jsou transakční metriky. Po dokončení objednávky, nahlášení škody, kontaktu s podporou nebo aktivaci služby se můžeme zákazníka zeptat, jak byl spokojený nebo jak jednoduché pro něj bylo danou věc vyřešit.
Najednou už nevíme pouze to, že celková zkušenost klesá. Vidíme například, že zákazníci jsou spokojení s nákupem, ale výrazně hůře hodnotí řešení reklamace.
To je obrovský krok dopředu, protože problém dokážeme lokalizovat do konkrétní journey nebo interakce.
Ani tady bych ale nekončil.
Představte si, že CES po nahlášení pojistné události klesne z 5,8 na 5,1. Už víme, kde máme hledat, ale stále nevíme, proč zákazníci začali vnímat proces jako složitější.
Potřebujeme se dostat ještě o jednu úroveň níž.
Provozní data ukazují zkušenost, kterou jsme skutečně doručili
Právě provozní metriky bývají podle mé zkušenosti v CX řízení překvapivě podceňované. Přitom často nejlépe popisují to, co zákazník skutečně zažil.
Pokud zákazník čekal na vyřízení požadavku dvanáct dní místo tří, nemusíme se ho nejprve ptát, jestli mu to vadilo, abychom věděli, že máme problém. Pokud musel během řešení reklamace třikrát volat na zákaznickou linku, je to velmi silný signál, že journey nefunguje tak, jak by měla.
Provozní data mohou zahrnovat například dobu čekání, first contact resolution, počet opakovaných kontaktů, chybovost, počet nedokončených procesů, dodržení slíbeného termínu, počet kroků nebo procento zákazníků, kteří musejí během digitálního procesu přejít na telefonickou podporu.
A právě tady se dostáváme k rozdílu mezi leading a lagging indikátory.
Lagging indikátor nám říká, co už se stalo. Leading indikátor nám pomáhá poznat, co se pravděpodobně stane, pokud něco nezměníme.
Pokud víme, že výrazné prodloužení doby vyřízení vede k nižšímu CSAT a ten následně souvisí s nižší celkovou loajalitou, nemusíme čekat na další kvartální NPS report. Jakmile začne růst doba vyřízení, máme signál, že je potřeba jednat.
To je zásadní rozdíl mezi měřením CX a řízením CX.
Začněte u momentů pravdy, ne u dashboardu
Když s firmami pracujeme na zákaznických cestách, nesnažíme se měřit každý jednotlivý krok. To by velmi rychle vytvořilo obrovský dashboard, ve kterém se nikdo nevyzná.
Mnohem užitečnější je najít Momenty pravdy, tedy místa, která mají nepoměrně velký vliv na důvěru zákazníka, jeho celkové hodnocení zkušenosti nebo schopnost pokračovat v další části journey.
U pojišťovny může být takovým momentem například první informace po nahlášení škody. Zákazník potřebuje vědět, že firma jeho hlášení přijala, co se bude dít dál a kdy může očekávat další krok.
Na této jediné situaci můžeme krásně ukázat všechny tři vrstvy měření.
Na úrovni vztahu můžeme sledovat NPS. Na úrovni journey můžeme měřit CSAT nebo CES po vyřízení škody. Na provozní úrovni ale sledujeme, zda zákazník dostal potvrzení, za jak dlouho přišlo, zda obsahovalo potřebné informace a kolik zákazníků následně kontaktovalo call centrum s otázkou, co se bude dít dál.
Právě poslední skupina ukazatelů nám dává něco, co NPS samo nikdy dát nemůže: možnost zkušenost aktivně řídit.
Pokud začne růst počet zákazníků, kteří po nahlášení škody volají na infolinku, nemusíme čekat několik týdnů na zhoršení CSAT a několik měsíců na změnu vztahového NPS. Máme velmi konkrétní signál, že v jednom z Momentů pravdy něco přestalo fungovat.
Dobré CX měření vytváří řetězec příčin a následků
Ideální systém měření proto nevypadá jako seznam dvaceti KPI vedle sebe. Měl by spíše připomínat řetězec.
Co firma doručila → co zákazník zažil → jak to zákazník vyhodnotil → jak se změnil jeho vztah k firmě → jak se změnilo jeho chování.
Například:
Doba vyřízení reklamace → CES reklamace → vztahové NPS → retence.
Nebo:
Úspěšnost dokončení online procesu → CSAT digitální journey → počet kontaktů na call centrum → náklady na obsluhu a retence.
V takovém systému už jednotlivé metriky nejsou izolovanými čísly. Začínáme rozumět vztahům mezi tím, jak firma funguje, jakou zkušenost tím vytváří a jaký dopad má tato zkušenost na zákazníka i business.
Samozřejmě ne každý vztah, který vypadá logicky, je automaticky kauzální. Proto má smysl tyto vazby ověřovat na datech a postupně zjišťovat, které provozní indikátory skutečně předpovídají změny zákaznického chování a které jsou pouze zajímavými čísly v reportu.
NPS bych nerušil. Jen bych po něm nechtěl práci, kterou neumí
Debata o tom, jestli je NPS dobrá nebo špatná metrika, podle mě často odvádí pozornost od důležitější otázky. NPS může být velmi užitečné, pokud od něj očekáváme správnou věc.
Jako vztahová metrika může ukazovat dlouhodobý vývoj zákaznické zkušenosti a dávat managementu jednoduchý pohled na to, zda se firma pohybuje správným směrem. Nemělo by ale být jediným nástrojem, podle kterého zákaznickou zkušenost řídíme.
Stejně jako při řízení auta nestačí sledovat, jak rychle jsme jeli posledních sto kilometrů, při řízení CX nestačí sledovat výsledky zkušenosti, která už proběhla.
Potřebujeme vidět také to, co se děje právě teď.
Pokud bych měl proto při návrhu CX měření položit jednu otázku, nebyla by to otázka „Jaké CX metriky máme sledovat?“
Ptal bych se jinak:
„Které momenty mají největší vliv na zkušenost našich zákazníků a podle čeho poznáme dostatečně brzo, že je přestáváme zvládat?“
Jakmile na tuto otázku dokážete odpovědět, přestává být CX dashboard místem, kam se chodíte dívat, co se stalo minulý měsíc.
Začíná být nástrojem, podle kterého můžete řídit to, co zákazník zažije zítra.
Řešíte, jak nastavit měření zákaznické zkušenosti tak, aby se podle něj dalo rozhodovat? Ozvěte se, rád si o tom popovídám.