Na několika CX roundtablech jsme se bavili s lidmi z bank, pojišťoven i dalších odvětví. Firmy byly různé, ale jedno téma se vracelo překvapivě často.
Management se upne na jednu CX metriku. Většinou NPS.
A vlastně je to dobrá zpráva.
Management se o zákaznickou zkušenost zajímá. CX má svoje místo v management reportu. Někdo nahoře sleduje, jestli se zkušenost zákazníků zlepšuje, nebo zhoršuje.
To rozhodně není samozřejmost.
Problém nastane, když se z dobrého začátku stane obsese.
NPS minulý měsíc 42. Tento měsíc 38.
Proč jsme spadli o čtyři body?
A CX manažer má do pátku vysvětlit proč.
A začíná hon na duchy
Ten scénář jsem viděl mnohokrát.
Číslo se pohne. Management chce vysvětlení. CX tým začne hledat, co se stalo.
Bylo víc stížností? Něco se změnilo na zákaznické podpoře? Pokazili jsme nějaký proces? Nebyla změna cen? Výpadek? Nová komunikace?
A protože příští CX report potřebuje nějaké vysvětlení, většinou ho nakonec najdeme.
Jenže je tu jeden problém.
Možná se vůbec nic významného nestalo.
Změnil se vzorek respondentů. Odpovědělo o něco víc jednoho typu zákazníků než druhého. Přišlo méně odpovědí. Nebo se prostě jen projevil statistický šum.
Pohyb NPS o několik bodů ještě automaticky neznamená, že se zákaznická zkušenost o několik bodů změnila.
Přesto jsme schopni strávit hodiny hledáním příběhu, který ten pohyb vysvětlí.
NPS je signál. Ne diagnóza.
Na NPS není nic špatného.
Problém je, když po něm chceme něco, co nám samo o sobě nemůže dát.
NPS vám může ukázat, že se něco možná děje.
Neřekne vám ale samo o sobě:
Co se děje?
Proč se to děje?
Kde v zákaznické cestě se to děje?
Co to způsobilo?
A hlavně:
Co s tím máte udělat?
NPS je navíc typická lagging metrika. Ukazuje výsledek zkušeností, které už proběhly.
Je to trochu jako dívat se do zpětného zrcátka.
Je užitečné vědět, co je za vámi. Ale firmu podle něj samotného řídit nechcete.
Ještě horší je to s malým vzorkem
Řekněme, že celkové NPS měříte na tisících zákazníků.
Relativně stabilní.
Pak se ale management začne ptát:
„A jaké je NPS u tohoto produktu?“
„A co tento segment?“
„A tento kanál?“
„A minulý měsíc?“
A najednou máte místo tisíců odpovědí třeba několik desítek.
NPS začne skákat.
+5.
-4.
+7.
A každý pohyb vypadá na dashboardu důležitě.
Jenže čím menší vzorek máte, tím větší část toho, co sledujete, může být prostě šum.
To neznamená, že segmentované NPS nemá smysl.
Znamená to, že ne každý pohyb čísla potřebuje příběh a akční plán.
Takže co s tím?
NPS bych rozhodně nezahazoval.
Jen bych mu našel správné místo.
1. Přestaňte se dívat jen na číslo
To nejzajímavější často není samotné NPS.
Jsou to komentáře pod ním.
Proč vám zákazník dal právě toto hodnocení?
Když jich budete systematicky číst a analyzovat dostatek, začnou se objevovat vzorce.
A právě tam začíná skutečné porozumění zákaznické zkušenosti.
2. Poznejte svoje hlavní CX drivery
Co skutečně ovlivňuje zkušenost vašich zákazníků?
Je to kvalita produktu?
Hodnota, kterou za svoje peníze dostávají?
Zákaznická podpora?
Spolehlivost?
Jednoduchost?
Rychlost vyřešení problému?
Nemusíte mít dvacet driverů. Potřebujete znát několik těch, které mají na zákaznickou zkušenost skutečně zásadní vliv.
Pak už při pohybu NPS nehledáte naslepo.
Díváte se, jestli se něco změnilo tam, kde víte, že na tom záleží.
3. Propojte zákaznické vnímání s tím, co se ve firmě skutečně děje
Tady se podle mě CX začíná stávat opravdu užitečným.
Řekněme, že jedním z hlavních driverů je zákaznická podpora.
Nestačí sledovat jen to, jak ji zákazníci hodnotí.
Podívejte se zároveň na realitu:
Jak dlouho zákazníci čekají?
Kolik kontaktů potřebují k vyřešení problému?
Kolik případů vyřešíte napoprvé?
Kolik máte opakovaných kontaktů?
Kolik máte stížností?
Najednou máte vedle perception metric také operational metrics.
A můžete začít chápat příčinu.
NPS klesá.
Zároveň klesá hodnocení podpory.
Zároveň roste čekací doba.
A zjistíte, že čekací doba roste hlavně u určitého typu požadavku.
Teď už máte něco podstatně zajímavějšího než:
„NPS nám kleslo o čtyři body.“
Máte hypotézu o tom, co se zákazníkům skutečně děje a proč.
Ptejte se několikrát proč
Když najdete driver, ještě nekončete.
NPS klesá.
Proč?
Protože zákazníci hůře hodnotí zákaznickou podporu.
Proč?
Protože déle čekají na vyřešení problému.
Proč?
Protože narostl počet opakovaných kontaktů.
Proč?
Protože zákazníci po prvním kontaktu nevědí, co se bude dít dál.
A najednou jste se dostali od čtyřbodového pohybu NPS ke konkrétnímu problému, se kterým můžete něco udělat.
To je pro mě podstata dobrého CX managementu.
Ne vysvětlit číslo.
Pochopit, co se skutečně děje.
Postavte si kolem NPS malý „strom“
Nahoře může klidně zůstat NPS.
Je to jednoduché číslo, kterému management rozumí. Pokud se díky němu o CX pravidelně baví, tím lépe.
Ale pod ním by měly být další vrstvy.
NPS
↓
Hlavní drivery zákaznické zkušenosti
↓
Konkrétní zákaznické metriky v důležitých momentech journey
↓
Provozní metriky, které tuto zkušenost vytvářejí
Tím dostanete něco mnohem užitečnějšího než jeden graf.
Když se NPS pohne, víte, kam se podívat.
A hlavně nemusíte čekat, až se pohne.
Pokud víte, že rychlost reakce je zásadní pro určitý Moment pravdy a vidíte, že se vám začíná zhoršovat, můžete jednat ještě předtím, než se to vůbec projeví v celkovém NPS.
Cílem není mít vysoké NPS
To možná zní zvláštně.
Samozřejmě chcete, aby vás zákazníci hodnotili dobře.
Ale zvyšování NPS samo o sobě není dobrá CX strategie.
Jakmile se číslo stane cílem, začne být lákavé optimalizovat číslo místo zkušenosti. Řešit metodiku. Response rate. Komu survey posíláme. Kdy ji posíláme. Jak se ptáme. Co uděláme s detractory.
To všechno může být legitimní.
Ale zákazníkovi to samo o sobě nepomůže.
Mnohem zajímavější otázka proto není:
„Jak dostaneme NPS ze 42 na 50?“
Ale:
„Co musí naši zákazníci zažívat jinak, aby nás za rok hodnotili lépe?“
A potom měřit, jestli se to skutečně děje.
NPS může zůstat nahoře na dashboardu.
Jen mu nedovolte, aby se stal celým dashboardem.
Protože vaším cílem není řídit NPS.
Vaším cílem je řídit zákaznickou zkušenost.