Představte si, že přijdete na poradu vedení a položíte jednoduchou otázku: Co vlastně slibujeme našim zákazníkům?
Marketing možná řekne jednoduchost, obchod osobní přístup, provoz rychlost a péče o zákazníky dostupnost. Někdo k tomu přidá firemní hodnoty a připomene, že zákazník je přece vždy na prvním místě.
Pět lidí, pět odpovědí.
Možná právě tady začíná část problémů, které se později snažíme řešit pomocí NPS, zákaznického feedbacku, journey mappingu a dalších disciplín Customer Experience. Zákazníkům dnes většina firem naslouchá docela intenzivně a dat máme často víc, než dokážeme zpracovat. Mnohem méně pozornosti ale věnujeme tomu, zda jsme se vůbec shodli, jakou zkušenost chceme zákazníkům doručovat a co od nás tedy mohou očekávat.
CX jako řízení očekávání
Customer Experience se dá definovat mnoha způsoby. Jeden pohled, který mi připadá užitečný hlavně pro řízení firmy, začíná u očekávání.
Každá firma svým zákazníkům něco slibuje. Někdy explicitně reklamou nebo konkrétním claimem, jindy cenou, obchodníkem, produktem, způsobem komunikace nebo předchozí zkušeností. Tím vytváří představu o tom, co by měl zákazník dostat. Skutečná zkušenost pak toto očekávání buď naplní, překoná, nebo zklame.
Myšlenka sama o sobě samozřejmě není nová. Už SERVQUAL v roce 1988 pracoval s rozdílem mezi očekáváním zákazníka a jeho vnímáním skutečně poskytnuté služby. Za téměř čtyřicet let jsme k tomu přidali spoustu dalších metod, metrik a technologií, základní mechanismus se ale příliš nezměnil.
Zajímavé pro mě je, co z toho plyne pro řízení CX. Pokud firma aktivně vytváří očekávání, měla by stejně aktivně řídit svoji schopnost je naplňovat.
Dobrý slib musí trochu bolet
Hezkým příkladem je Alza a její „Do půlnoci objednáš, ráno v AlzaBoxu máš“.
Na tom slibu se mi líbí jeho konkrétnost. Alza mi přesně říká, co mohu očekávat, a současně se vystavuje riziku, že poznám, když to nedodrží.
Když objednám včas a ráno zásilka v boxu není, není potřeba čekat na výsledek NPS ani posílat dotazník. Firma sama ví, jestli slib splnila. Dokáže spočítat, jak často ho plní, zjistit příčiny selhání a řídit procesy, které mají na výsledek vliv.
Právě tahle vlastnost podle mě odlišuje skutečný zákaznický slib od marketingového claimu.
Porovnejte to s větami jako „Jsme vám nablízku“, „Na vás nám záleží“ nebo „Všechno jednoduše“. Zní dobře, ale zkuste si na poradě položit otázku, zda jsme tento slib minulý měsíc splnili v 93, nebo 87 procentech případů.
Nevíme.
Když zákazník čeká čtyřicet minut na lince, byli jsme mu ještě nablízku? Když musí třikrát poslat stejný dokument, je to ještě jednoduché? Když mu týden nikdo neodpoví, znamená to, že nám na něm nezáleží?
Takovým formulacím říkám teflonové sliby. Prakticky se nedají porušit, a proto za ně také nikdo nemusí příliš ručit.
Slibuje marketing, doručuje firma
Další problém nastává ve chvíli, kdy se podíváme na to, jak zákaznický slib ve firmě skutečně vzniká.
Marketing něco řekne trhu. Obchodník to při prodeji přeloží do konkrétnějšího očekávání. Produkt nastaví parametry služby, provoz se je snaží dodržet a customer care nakonec řeší situace, kdy se něco nepodařilo.
Z pohledu organizační struktury je to pochopitelné. Z pohledu zákazníka žádná z těchto hranic neexistuje. Zákazník dostal slib od jedné firmy a očekává, že ho jedna firma také splní.
Každé oddělení přitom může svoji část práce dělat dobře a výsledná zkušenost může být pořád špatná, protože nikdo neřídí celek. V takové situaci bych se neptal jen na to, kdo vlastní NPS nebo kdo sbírá zákaznický feedback. Zajímavější otázka je, kdo vlastní zákaznický slib a jeho doručení napříč celou journey.
Trochu Cimrmanovy frustrační kompozice
Jára Cimrman pracoval s principem frustrační kompozice, ve které se střídají prvky očekávání a zklamání. Některé zákaznické journeys fungují podobně, jen většinou bez uměleckého záměru.
Marketing vybuduje očekávání, první kontakt ho potvrdí, následující proces ho srazí, omluvný e-mail situaci trochu napraví a další interakce přinese nové zklamání. Firma zákazníkovi během jedné journey několikrát naznačí, jak dobrá zkušenost ho čeká, a pak mu několikrát ukáže něco jiného.
Čím silnější očekávání vytváříme, tím větší smysl dává sledovat, jestli jsme schopni ho konzistentně naplňovat.
Nestačí vědět, co si zákazník myslí
Tady se podle mě dostáváme k jednomu z rozdílů mezi měřením CX a jeho řízením.
NPS, CSAT nebo zákaznický feedback jsou důležité, protože nám pomáhají pochopit, jak zákazník zkušenost vnímá. Samy o sobě nám ale nemusí říct, který konkrétní slib jsme porušili a kde máme zítra něco změnit.
Pokud zákazníkovi slíbíme doručení do rána, potřebujeme vědět, kolik objednávek jsme do rána skutečně doručili. Pokud slibujeme vyřízení žádosti do 24 hodin, potřebujeme znát skutečnou dobu vyřízení. Pokud zákazníkovi tvrdíme, že nebude muset nic vysvětlovat dvakrát, měli bychom sledovat opakované kontakty, předávání mezi odděleními a dostupnost informací napříč kanály.
Zákaznický výzkum k tomu přidává druhou část obrazu: jak moc na těchto věcech zákazníkům záleží, jak jejich nesplnění vnímají a jaký dopad to má na jejich vztah s firmou.
Právě propojení obou pohledů mi připadá podstatné. Na jedné straně víme, co zákazník očekává a jak zkušenost hodnotí, na druhé máme tvrdá data o tom, zda firma skutečně doručila to, co doručit chtěla.
Co by měl dobrý zákaznický slib splňovat
Pro mě z toho vycházejí tři poměrně jednoduché principy.
Zákaznický slib by měl být formulovaný tak, aby šlo poznat, kdy jsme ho porušili. Měl by mít někoho, kdo odpovídá za jeho doručení napříč firmou, ne pouze za jeho formulaci v marketingu. A tam, kde je to možné, bychom jeho plnění měli sledovat přímo z provozních dat místo toho, abychom se zákazníka pokaždé ptali, jestli má pocit, že jsme ho splnili.
Možná tedy před další debatou o NPS, VoC platformě nebo novém CX dashboardu stojí za to začít jednodušší otázkou.
Co přesně našim zákazníkům slibujeme a kdo u nás odpovídá za to, že to skutečně dostanou?
Pokud ve své firmě hledáte odpověď na podobnou otázku, ozvěte se. Rád si poslechnu, jak to vypadá u vás.