Příklad z praxe: workshop s pěti týmy, skórování, sázka a model odpovědnosti · Ondřej Borovička · čtení ~5 min
Nedávno jsme u jednoho zákazníka řešili, jak posunout journey management z prvního pilotu do běžného fungování firmy. Od začátku jsme věděli, že nechceme skončit u jedné detailně zmapované cesty. Potřebovali jsme přehled o hlavních journeys napříč firmou, výběr těch, kterým má smysl věnovat pozornost, a rozumný způsob, jak je do budoucna řídit.
Před Journey Landscape jsme udělali pilot na onboardingu. Chtěli jsme si přístup nejdřív odpracovat na jedné konkrétní cestě a pochopit prostředí firmy. Vznikla persona, udělali jsme mystery shopping, prošli pain pointy a zákaznický feedback, nastavili úkoly i dashboard. Pilot nám ukázal, kde se zákaznický pohled potkává s produkty, procesy, systémy a organizační strukturou a kde se začíná rozcházet.
S touto zkušeností jsme připravili tříhodinový workshop s pěti týmy složenými z lidí napříč firmou. Cíl byl ambiciózní: vytvořit základní inventář journeys, dostat se k prioritám napříč portfoliem a získat podklad pro rozhodnutí, jak jednotlivé typy journeys řídit.
Nejdřív si ujasněte, co hledáte
Základní kostru jsme připravili předem. L0 tvořily hlavní fáze zákaznického životního cyklu společné pro všechny produkty. Pod ně jsme chtěli dostat jednotlivé L1 journeys. Používali jsme přirovnání ke světu a zemím: L0 dává základní geografii a L1 jsou území, která už můžeme řešit samostatně.
L0: svět (fáze životního cyklu, společné pro všechny produkty)
L1: země (ucelená cesta s potřebou, začátkem a výsledkem)
Důležitější než šablona byla definice L1. Pro nás je to ucelená část cesty, ve které zákazník řeší konkrétní potřebu, má rozpoznatelný začátek a směřuje k výsledku. Typickým L1 je nákup na prodejně nebo onboarding nového zákazníka. Reset hesla je naopak jen jedna situace uvnitř větší cesty, pro landscape příliš drobná.
Prakticky na tom záleží. Když lidem řeknete, ať sepíšou zákaznické journeys, dostanete na jedné úrovni onboarding, návštěvu pobočky, změnu produktu, reset hesla i reklamaci. Každá z těch věcí může být důležitá, ale seznam s různou granularitou se nedá porovnat ani prioritizovat.
Do landscape jsme proto dali jen několik ukázkových journeys, které ukazovaly správnou úroveň. Zbytek vytvořily týmy, protože právě v nich sedí lidé, kteří znají zákazníky, produkty i každodenní realitu firmy.
Nejdřív jsme potřebovali hodně možností
Každý z pěti týmů přišel minimálně s 30 journeys. Při takovém množství už nejde obejít stůl a domluvit se, co komu připadá důležité. Přesně to jsme chtěli, protože prioritizace má cenu tehdy, když musíte odložit i věci, které samy o sobě dávají smysl.
První síto bylo jednoduché. Každou journey jsme hodnotili od 1 do 5 podle dopadu na zákazníka, dopadu na byznys a feasibility. Nešlo o exaktní model, ale o to, aby každý tým prošel kandidáty stejnou optikou a vybral pět nejsilnějších.
Vzniklo 25 kandidátů, pět za každý tým. Přenesli jsme je na společnou L0 a poprvé se na ně podívali jako na jedno portfolio. Víc než polovina z nich se objevila napříč produkty. Týmy k nim došly nezávisle na sobě, často je pojmenovaly jinak, ale zákazník v nich řešil stejnou potřebu. Zbytek byl specifický pro jeden produkt.
- 5 týmů, každý minimálně 30 journeys
- Skórování: dopad na zákazníka, dopad na byznys, feasibility (1 až 5)
- TOP 5 za tým, dohromady 25 kandidátů na společné L0
- Sázka 100 eur za tým, sanity check, společná TOP 5
Víc než polovina ze 25 kandidátů se objevila napříč produkty.
Pak přišla sázka
Skóre jsme nechtěli použít jako konečné rozhodnutí o TOP 5. Každý tým proto dostal imaginárních 100 eur a mohl je vsadit na journeys v celém landscape. Podpořit mohl nejvýš pět journeys, na jednu dát nejméně 10 a nejvíc 50 eur a celou stovku musel utratit.
Týmy nesázely jen na journeys, které samy přinesly. Před sebou měly celé portfolio a peníze mohly dát tam, kde podle nich měla změna největší smysl. Diskuse se přirozeně přesunula od obhajoby vlastního pohledu k rozhodování za celou firmu.
Nejdřív se rozhodoval každý sám, potom se tým dohodl na společné sázce. Obě metody dělají něco jiného. Skóre systematicky zredukovalo desítky kandidátů. Omezených 100 eur donutilo týmy ukázat, kam by dali kapacitu, kdyby jí neměly nazbyt.
Po odkrytí sázek jsme udělali sanity check: jestli něco zásadního nechybí, jestli se mezi priority nedostalo něco, co při pohledu na celek nedává smysl, a nechali jsme místo i pro divokou kartu. Výsledkem byla společná TOP 5 a konkrétní kandidáti, se kterými můžeme dál pracovat.
Landscape odpověděl i na to, jak journeys řídit
Tohle byla od začátku druhá důležitá část cvičení. Aby se journey management dostal z pilotu do běžného fungování, nestačí vědět, kterým cestám se věnovat. Musíte rozhodnout, kde za ně bude sedět odpovědnost.
Jedna možnost je řídit journeys podle produktů, protože tam bývají procesy, systémy, rozpočty a další páky potřebné ke změně. Landscape ale ukázal, že řada zákaznických potřeb se opakuje napříč produkty. Právě to byl hlavní podnět k úvaze o řízení. Když je necháme řešit čistě produktově, může několik částí firmy pracovat na stejném problému samostatně a každá si vytvoří vlastní standard zkušenosti.
Z pohledu zákazníka to nedává smysl. Pokud ve stejné fázi vztahu řeší stejnou potřebu, nezajímá ho, že jeden produkt patří pod jiného vlastníka než druhý.
Z analýzy landscape proto vyšel model, který kombinuje produktovou a fázovou odpovědnost. Fázový owner drží standard zákaznické zkušenosti v dané části lifecycle napříč produkty. Produktový owner zůstává odpovědný za implementaci, protože právě tam jsou páky, které něco skutečně změní. Fázový owner může být ukotvený v jednom produktu, takže kvůli journey managementu nemusí vznikat další centrální struktura.
Pravidlo, ke kterému jsme se dostali, je praktické. Pokud se stejný typ journey opakuje napříč produkty, dává smysl řešit společný standard na úrovni fáze. Pokud je journey opravdu specifická pro jeden produkt, patří jeho ownerovi. U nás to fungovalo jako výchozí pravidlo, ne jako zákon. Důležité je, že jsme model nestavěli podle představy ideální organizace, ale konfrontovali jsme ho s tím, co se v landscape skutečně objevilo.
Co se dá stihnout za tři hodiny
Za tři hodiny jsme se od desítek kandidátů v každém týmu dostali přes skórování a společný landscape k pěti prioritním journeys napříč portfoliem. A dostali jsme podklad pro diskusi o tom, co řídit společně a co nechat v produktech.
Journey Landscape proto nevidím jako velkou mapu, kterou se několik týdnů perfekcionisticky kreslí. Je to pracovní nástroj pro rozhodování. Skóre pročistilo desítky možností, sázka donutila lidi udělat skutečnou volbu a společný landscape ukázal vzorce, které v oddělených seznamech týmů vidět nebyly.
Co z toho odnést
- Dohodněte se na definici L1 dřív, než lidé začnou psát seznam.
- Dejte týmům víc kandidátů, než lze vybrat, a nechte je rozhodnout sázkou.
- Podívejte se, co se opakuje napříč produkty, než rozhodnete, kdo co řídí.
Zbývá otázka, jak takové journeys měřit a jak řídit jejich výkon. O tom bude další díl.
Další díl: měření a řízení journeys (připravujeme)
Řešíte podobnou otázku ve své firmě? Napište mi.